Drive Growth by Picking the Right Lane — A Customer Acquisition Playbook for Consumer Startups (4/4)
前陣子看到了知名 VC First Round 的這篇文章，覺得質量很高，反反覆覆看了好幾次，對於思考新創企業的獲客增長非常受用，因此翻譯成了中文版本分享給大家（简体中文版请点此）。
由於英文原版篇幅頗長，中文翻譯版分為4篇。整體閱讀時間約需0.5小時。1/4 - 序言：增長的三種賽道與三步框架
2/4 - 框架的第一步：驗證 Validation - 三種賽道的個案分析
3/4 - 框架的第二部：投入 Commit — 三種賽道的個案分析
4/4 - 框架的第三步：擴張 Scale - 三種賽道的個案分析與常見問題【本篇】
本篇文章翻譯自 First Round Review 的 Drive Growth by Picking the Right Lane — A Customer Acquisition Playbook for Consumer Startups。
原文是由 Dan Hockenmaier（增長策略公司 Basis One 的創始人、前 Thumbtack 增長行銷總監）與 Lenny Rachitsky（前 Airbnb 產品領袖與消費者供應增長部門負責人）撰寫。
第三步：擴張（SCALE）
當你已經投入在一個賽道上，也開始看見有意義的成果，下一步就是要在這個賽道上達到世界一流的水平。第三階段的標誌就是克服回收遞減。隨著時間過去，幾乎所有的獲客渠道都會變得越來越難，因為你開始吸引意向更低的客戶。這通常被稱為增長 S 曲線（S-curve of growth）。
對於付費行銷來說，這意味著你的獲客成本（CAC）會隨時間遞增。以 SEO 來說，你需要開始鎖定更不相關的關鍵字、意向更低的客戶，且導致更低的轉化率。對於病毒式傳播來說，還沒聽過你產品、有意向的潛在用戶比例也會減少。因此隨著時間推移，你會看到 K 係數（或每個新客戶推薦的新增客戶量）的下降。
擴張獲客渠道需要克服投資回收遞減的挑戰。想要打造世界一流的公司？你需要在你的賽道上變得越來越有競爭力。
來看看我們的案例企業是如何克服這些挑戰。
個案分析 #1（承前篇）：Thumbtack 如何擴張 SEO
Thumbtack 在擴張 SEO 遭遇了許多阻礙。他們關注的關鍵領域之一是：與客戶意向的相關性。SEO 裡有一個關鍵的限制，就是在進行與你產品有關搜索的用戶數量。Thumbtack 起初的成功來自於這些關鍵字確實代表了對雇用一個專業人士的高度意向，但是最終他們必須拓展到低意向的搜索中，因為高意向的關鍵字已經高度飽和。不過他們並沒有把目標客戶鎖定到「雇用一個造景者」這樣的關鍵字中，而是延伸至「造景價格」、「造景想法」這樣的搜索裡。要做成這件事，還需要針對這些關鍵字啟用新的頁面，開發全新的用戶體驗和內容，以符合客戶在尋找的。
團隊在克服這些擴張的挑戰之時，這個渠道已成長到每月有數百萬的 UV（Unique Visitors）。但儘管他們再努力的抗衡回收遞減，SEO 的同比增長率還是慢了下來，他們意識到，他們需要加上其他的增長方法。
多年來，Thumbtack 透過提升留存率（Retention），進而提高了每個註冊新用戶的價值，讓他們可以在付費行銷方面也付出可觀的精力。更重要的是，他們也致力於創造更具吸引力的客戶體驗，使重複流量與直接流量都有所增長，目前這些流量仍是該業務中最大、增長最快速的部分。
在 SEO 方面的成功給了我們更多時間來投入我們認為對這個業務最重要的部分，也就是能夠打造一個令人愉快且值得信賴的品牌，據此能驅動重複使用率（Repeat Use）。我們大約用了四年來達到這樣足夠大的規模，然後知道 SEO 不再是我們主要的觀看方式。
我們開始以產品與品牌的角度去看待全部的事情，我們也很興奮能抵達這樣的境界。我們並沒有以成為 SEO 專家為目標而創立公司，我們創業的初衷是希望能為這些專業人士創造有效益的機會，同時對客戶來說是一個可信賴的品牌。
Thumbtack 的增長故事：
個案分析 #2（承前篇）：Airbnb 如何擴張病毒式傳播
第一個主要實驗的成功（也就是重啟推薦計畫），讓 Airbnb 在提升病毒式傳播上投資了更大規模的資源。在持續優化推薦計畫的同時，他們還致力於以下：
- 讓你可以更容易的分享收藏的房源給朋友們（例如透過短信）
- 創建可共享的「心願單」來幫助你跟朋友一起計畫旅行
- 在預訂過後，鼓勵你邀請同行朋友加入你的行程中
前幾年房客端的推薦計畫最大的勝利是來自於：
- 在桌面端與移動端，都能很容易的找到這個推薦計畫
- 在分享與接收兩種場景都做了轉化漏斗的優化
- 減少內部會侵蝕推薦機制的產品
關於這個，Gustaf Alströmer 分享道：
最重要的勝利僅來自於讓這個計畫變得更容易被發現。我們自己使用兩個主要的指標來衡量成功與否：1) 每週看到推薦計畫入口的活躍用戶比例 % of WAU；2) 每週參與推薦計畫的活躍用戶比例 % of WAU。
結果是，在美國，推薦計畫從 1% 成長到 15%（首次預訂的用戶/所有新用戶）。我們用了不同的方式來追蹤這些預訂中的增量比例，以及在沒有推薦機制下可能會發生的狀況，然後把內部的互相侵蝕率降到了 ~30% 以下。侵蝕率很難降到 0，追蹤也不容易，但是一定程度上的精確就可以反映在你的財務模型上。
在最顛峰的那五年，這個團隊增加至七個人，包含了四名工程師、一名設計師、一名數據科學家、一名產品經理以及一名財務分析師。Alströmer 說：
這個團隊最美好的部分是，無須擴增團隊的人數，我們就可以把它的影響力擴張到 40 倍。
幾年後，這個團隊被分成兩個組，一組專注於房客端的病毒式傳播，另一組專注於房東端的病毒式傳播，以更好的挖掘這部分的機會。後來房東端小組自身也成長為七人團隊，並且主要專注於推薦型產品，在多個領域獲得了成功：
- 客製化的推薦獎金
- 更聰明的朋友推薦機制
- 使推薦計畫更更更容易被找到
即使隨著時間過去這些渠道帶來的增量勝利會慢慢減少（就像任何一個增長渠道一樣），病毒式傳播的投入（尤其是推薦）仍是 Airbnb 成長故事的重要角色。
Airbnb 的增長故事：
個案分析 #3（承前篇）：Booking.com 如何擴張績效行銷
在 SEM（Search Engine Marketing 搜索引擎行銷）策略顯示出一系列成功後， booking.com 團隊做了大部分公司不會做的事情 — — 用 SEM 的轉化數據來帶動公司的整體供給增長戰略（Supply-growth strategy）。Arther Kosten 這樣說明：
作為一個企業組織，我們的目標是要了解為什麼我們在付費廣告中的競價會失敗 — — 競爭對手哪裡做得更好，以及我們如何能有足夠的供應資源來獲勝。流程是這樣的：我們有需求嗎？ → 有庫存資源嗎？ → 庫存資源是好的正確的嗎？ → 資源是空閑可得的（Available）嗎？ → 有轉化嗎？
如果我們有足夠的高意向用戶在進行查詢，那我們（最終）要成為這些關鍵字的第一名。團隊從來不相信他們會因為競爭對手的瘋狂行為而輸掉某一個關鍵字，因為不理性的舉措沒辦法讓你堅持太久，你遲早會破產。因此，如果競爭對手不斷得標，代表他們某些方面確實做得更好 — — 內容、可得性、轉化、首頁、選擇、排名、翻譯、渠道。沒有什麼是神聖不可知的。
我們企業的目標就是了解我們能做什麼，來更好的服務這些用戶 — — 不同的供給？更便宜的供給？不同的排名順序？更好的產品內容？庫存在其他時間是否可得？或是還有其他因素？
為了了解這些事情，團隊建立了一個流程：讓績效行銷小組對整個組織分享他們的洞察。
大部分針對我們為什麼失標的發現，都是和我們團隊日常的流程有關。我們流失了更多錢，為什麼？Peter 總是會先提出一個假設，跑下 SQL，然後到我們的內部測試網站，團隊可以在上面診斷問題。
在這所有的過程中，這小而精實的團隊維持了一陣子，但後來擴編了。Kosten 是這樣說的：
很長的一段時間，大約是從 2004 到 2010 年，Peter 都在帶領這個項目，親自編算近一半的費用。
2006 年左右，新人加入了，建立了新的儀表板，讓大家了解負責供給團隊的辛勤，然後又有一位新工程師加入了團隊，到 2012 年，團隊大約有 20 人，驅動著 10 億美元的 EBITA 收入。這時團隊開始加入許多的數據科學家、數學家，以及能支持本地化的活動經理，大部分是為了協助 Peter 能更有效率的使用他的時間。
最終，這個團隊一分為二：
1. Peter 的團隊，專注在中高端市場
2. 高技術含量的產品團隊，追趕長尾市場
Kosten 回顧以前有一些特別的教訓：
我們長期具有高度競爭力，並不是因為我們做的事情是有多麽宏大，而是持續的每一次在每一步上獲得 5–10% 的進步。我們也非常有效率，負責供給的團隊提供的資源確實是客戶所需要的，另外也確保每一件高價值的事情，都是由真人來操盤。只要有人在那裡，遇到有問題的事情他就會大吼大叫。
如果付費行銷只是一個職能，在小隔間就可以優化活動，那麼它就無法為整個公司提供資訊，渠道也不會起作用。你能做的有限，並且不會奏效。最後，好好想想 Product/Channel Fit，你要如何創造一個產品/公司/組織，它的組織架構、體質就是為滿足客戶需求而打造的。
Booking.com 的增長故事：
綜觀全局
下面這個視覺化的框架圖就是我們從頭到尾提及的概念，在你做每一步決策時可以參考。
但我們知道使用這個框架並不容易，運作一個初創企業是非常混亂的：不確定的未來以及稀缺的資源。為了引導你探索，下面我們回答了企業在實踐中的一些常見問題：
1. 誰來帶領這些投入、做關鍵的決策？
在「驗證」階段，常見的狀況是產品經理或是行銷人員直接負責這個過程。投入到某個賽道是整個公司的決策，最終需要由 CEO 來下達，所以，負責人的工作主要是儘量收集正確的資訊，幫助決策高層能夠做出明智的決定。
在「投入」階段，所需的工作變得更複雜，也涉及到更多團隊。但是讓某一個人負責整個團隊的成敗並掌握所有情況，還是很有用的。通常他會是一個比較資深的行銷或產品同事。
在「擴張」階段，原本的負責人或許能夠努力進行擴展，也有可能需要有更資深的人來主責。
2. 我測試了一個賽道，獲得了不太好的成果。我要怎麼知道是這個賽道不適合我，還是我用錯了方法？
這是關於獲客最難回答的問題之一，我們沒有一個確定的公式，只能給你一些你能反問自己的問題，來決定自己是否在正確的賽道上。
- 我們離目標有多遠？如果你的業務量級整體下降一層（比如回收期太長，或初始的關鍵字調研表明相關搜索的數量不足以影響業務），那大概率你無法這樣簡單執行就獲得成功。但是，如果你離目標大約只有 2–3 倍路程，大約在喊叫就能聽見的距離（Shouting Distance），那或許可以再進行一些驗證。
- 我們是不是「真的」進行了測試（Take a real shot）？重要的是要了解你的測試跟最終的計畫是不是足夠相似，比如說，你的廣告文案、轉化流程、推薦機制、付款流程，是不是跟你如果要投入是大致相似的？如果不是，你需要回過頭來了解如何能進行更嚴謹的測試。
- 這個賽道是不是天生適合你的業務？重新檢視我們前面給的建議，你可以再次評估這個賽道是否合適。
3. 框架中的每一步與融資的時間點是怎麼配合的？
沒有兩個故事是完全相同的，顯然你應該做對你企業與融資最正確的事。但有一些我們觀察到的經驗法則：
- 在 A 輪融資時，分享「驗證」階段的數據，以及後續如何投入在賽道上的計畫，這些可能非常有效果。
- 到 B-C 輪時，大部分的業務已經到達「擴張」的階段，在至少某一個賽道上看到了有價值的成果。這代表你不只有了 Product Market Fit，還有了可重複的增長引擎、商業模式來支持業務。
- 大約在 C-D 輪，很多業務開始察覺核心賽道受到回收遞減影響，代表他們需要做以下兩件事（或至少一個）：A) 投入並擴張一個新賽道，B) 拓展到有價值的新市場或細分市場，從現有的獲客賽道中取得額外的槓桿。
投資人想知道的是，你知道如何把他們的錢，變成更多的錢。證實你的獲客賽道是可擴張的，就是最能體現這點的關鍵之一。
我們看到公司最常犯的獲客錯誤就是，低估了讓賽道真的有效運作起來所需的時間與精力，導致他們分散了投入。
原因很明顯：做巨大飛躍式的投資是非常可怕的，尤其是當資源有限、且時間緊迫之時。我們希望你在評估決策時，這個框架能幫助你更有方法地權衡，在正確的賽道上做出大膽且嚴謹的賭注。
記住，只需要一個高度成功的賽道，就可以跑贏。
感謝 Sander Daniels, Arthur Kosten, Gustaf Alströmer, Dan Hill, Brain Balfour, 和 Casey Winters 對這篇文章的貢獻。
1/4 - 序言：增長的三種賽道與三步框架
2/4 - 框架的第一步：驗證 Validation - 三種賽道的個案分析
3/4 - 框架的第二部：投入 Commit — 三種賽道的個案分析
4/4 - 框架的第三步：擴張 Scale - 三種賽道的個案分析與常見問題【本篇】此文將不會作為任何營利使用。如欲轉載請標明出處。
已詢問 First Round 是否可以翻譯並分享，至今尚未獲得回覆，如有侵權請來信告知並討論後續事宜：jessieyuct@gmail.com如果你發現任何翻譯上的錯誤、疑惑，歡迎直接與我討論。
如果你有翻譯的需求，我很樂意協助，不用害羞，歡迎直接聯繫我。
